Kennzahlen der Instandhaltung für die Messung der Wartungsleistung

Hier möchte ich aber nicht darüber reden, wie man eine Balanced Scorecard entwickelt, sondern über geeignete Leistungsindikatoren, um die Wartungseffektivität zu überwachen. Die Entwicklung der Wartungs-Scorecard sollte aber den gleichen wesentlichen Phasen wie bei jeder anderen Scorecard auch folgen:

1. Herunterbrechen der Vision in operative Ziele, diese ausformulieren, so dass auch die Maßnahmen gelenkt werden können.
2. Kommunikation der Vision und Verknüpfung mit der Einzelleistung
3. Geschäftliche Planung: Integration von Betriebs- und Finanzplänen
4. Feedback und Lernen sowie entsprechende Anpassung der Strategie

Wie andere Elemente des Management Control and Reporting System (MCRS) eines Unternehmens sollten auch die Instandhaltungskennzahlen Entscheidungen auf mehreren Ebenen lenken, nämlich auf strategischer, operativer und taktischer Ebene. Der Überprüfungszeitrahmen sollte dabei auf der strategischen Ebene in Monaten oder Jahren ausgedrückt sein, auf der taktischen Ebene hingegen in Tagen oder noch häufiger. Es sollte auch eine Mischung aus nachlaufenden Indikatoren geben, die die Vergangenheit abbilden, und vorlaufenden Indikatoren, die einen Hinweis auf künftige Veränderungen geben.

Eine geeignete Hierarchie für Instandhaltung und Wartungs-KPIs könnte wie folgt aussehen:

Ziel: Operative Anlagen für Nutzer zu den günstigsten Kosten einsatzfähig halten

Strategische KPIs

• Sicherheits- und umweltrelevante Vorfälle bei der Wartung
• Gesamtanlageneffektivität (GAE) des Standorts bzw. der Abteilung
• Wartungskosten/Wiederbeschaffungswert
• Wartungskosten/Gesamtkosten der Umstellung

Operative KPIs

• MTBF (Mean Time Between Failures, „mittlere Betriebsdauer zwischen Ausfällen“)
• MTTR (Mean Time To Repair, „mittlere Reparaturzeit“)
• MTBA (Mean Time Between Assists, „mittlere Betriebsdauer zwischen zwei Eingriffen“)
• Verhältnis: Geplante / korrektive Instandhaltung
• Verhältnis: Geplante / gesamte Ausfallzeit
• „Right First Time“ bei der Fehleranalyse/Verlustbeseitigung
• Einhaltung des Budgets
• Bewertung von Ersatzteilen nach Kategorie
• Linien-/Bereichs-GAE
• Effektivität der Abschaltung

Taktische KPIs

• Arbeitsproduktivität / Auslastung
• Instandhaltungsrückstand / Erledigungsrate von Arbeitsaufträgen
• Genauigkeit der Arbeitsplanung
• Genauigkeit des Bestands / Veralterung
• GAE der Anlagen
• Tageseffektivität des Projektmanagements/Planungseffektivität
• Abschluss der Fehleranalyse

Die Aufteilung auf die verschiedenen KPI-Ebenen ist wichtig:

Auf dieser Ebene wird versucht, das Risiko sowie die Kosten für die Verwaltung dieses Risikos zu senken. Es gilt, zu verstehen, ob die Ausfallquote sinkt, und sicherzustellen, dass dies zu nachhaltigen Kosten geschieht. Sobald die Risiken unter Kontrolle sind, kann damit begonnen werden, die Kosten für die Risikominderung zu senken.

Auf dieser Ebene werden die spezifischen Indikatoren gemessen, die zeigen, ob man auf dem richtigen Weg ist. Es sollte also die MTBF steigen und die MTTR sinken. Beides zusammen reduziert dann die Verluste bei der Gesamtanlageneffektivität. Indem sichergestellt wird, dass eine „Right First Time“-Fehleranalyse durchgeführt wird und die richtigen Gegenmaßnahmen ergriffen werden, werden Verluste nach und nach beseitigt.

Auf dieser Ebene konzentrieren wir uns auf spezifische alltägliche Aktivitäten im Zusammenhang mit dem effektiven Ressourcenmanagement, der Erledigung von Arbeitsaufträgen, der Lagerverwaltung und rigorosen Fehleranalysen.

Bei den KPI Instandhaltung und Wartung ist es wichtig, dass man zu Beginn nur so viele Indikatoren einführt, wie das Team für sinnvolle Maßnahmen nutzen kann. Diese müssen auch mit den strategischen Treibern des Unternehmens übereinstimmen. In einem Unternehmen, mit dem ich einst zusammenarbeitete, haben wir beispielsweise eine große Zahl von Instandhaltung KPIs für die Verwaltung technischer Ersatzteile eingeführt, obwohl wir die Ersatzteile recht gut im Griff hatten. Allerdings hätte die Effektivität unserer Problemlösung verbessert werden müssen. 

Es kann viel Zeit und Energie darauf verwendet werden, über die Definition von Kennzahlen der Instandhaltung zu diskutieren. Wenn möglich sollten Standarddefinitionen wie aus der BS EN 15341 – Maintenance KPIs verwendet werden:

• Wartungsmanager können sich auf einen einzigen Satz vordefinierter Indikatoren verlassen, für die es ein Glossar von Begriffen und Definitionen gibt
• Die Nutzung gemeinsamer Indikatoren macht es leichter, die Wartungsleistung und Zuverlässigkeit verschiedener Standorte oder Unternehmen zu vergleichen
• Anstatt sich mit Definitionen zu befassen, sollte die Zeit lieber in den wertschöpfenden Prozess der Erstellung der Balanced Scorecard fließen
• Generische KPIs werden im Computerised Maintenance Management System (CMMS) oft ohne zusätzlichen Programmierungsbedarf unterstützt
• Es gibt keine Diskussionen über die Definitionen von Indikatoren und somit keine Unsicherheiten

Die Definition von „Weltklasse“-Ergebnissen für Instandhaltungsindikatoren ist sehr schwierig. In einem anderen Unternehmen, mit dem ich in der Vergangenheit zusammenarbeitete, haben wir ein komplexes Analysetool entwickelt, das den internen Arbeitsaufwand, den externen Arbeitsaufwand und den Einsatz von Ersatzteilen mit der GAE für 20 Hochgeschwindigkeits-Getränkelinien an vier Standorten korrelierte.

Die Daten ergaben dann die Schlussfolgerung, dass geringere Wartungskosten mit einer höheren GAE einhergingen. Die Beteiligung des Bedienpersonals bei der Instandhaltung war ursprünglich im Instandhaltungsbudget nicht einbezogen. Erst als wir diese als Maß hinzunahmen, wurde klar, dass eine hohe Beteiligung des Bedienpersonals zu einer höheren GAE und geringeren Ausgaben für Ersatzteile und Dienstleister führt.

Die nachstehende Tabelle beruht auf den unten genannten Quellen. Alle Kostenangaben basieren auf der Instandhaltung der Anlagen in ihrem „Grundzustand“. Die Kennzahlen Instandhaltung beinhalten keine zusätzlichen Ausgaben, um Abnutzungserscheinungen zu beheben. Die Kostenquoten basieren auf den vollständigen Kosten: Ersatzteile plus externen und internen Arbeitsaufwand.

Quellen: Campbell & Reyes-Picknell – Uptime; Kaplan & Norton (HBR) - Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System; Kumar, Galar, Parida, Stenström & Berges - Maintenance Performance Metrics: A State of the Art Review; Levitt – Complete Guide to Preventative and Predictive Maintenance; Mowbray – Maintenance Management: A New Paradigm; Parida & Kumar - Maintenance Productivity & Performance Measurement; Sondelini – Useful Key Performance Indicators for Maintenance; Wireman – Benchmarking Best Practices in Maintenance; Verschiedene Artikel – Maintenance & Engineering

http://www.irantpm.ir/wp-content/uploads/2017/08/bsi-bs-en-15341-546-1504067488.pdf